Reporting et tableaux de bord
La plupart des dirigeants découvrent leurs résultats neuf mois après la clôture. À ce stade, l'exercice suivant est déjà largement engagé et les décisions correctives arrivent trop tard. Notre travail consiste à vous donner les chiffres pendant qu'ils sont encore utiles.
Reporting et tableau de bord ne sont pas la même chose
Le reporting regarde en arrière. Il restitue ce qui s'est passé sur une période close : ce que vous avez vendu, ce que vous avez dépensé, ce qu'il vous reste. Il est nécessaire, mais il constate.
Le tableau de bord regarde devant. Il ne cherche pas l'exhaustivité comptable, il rassemble les quelques mesures qui vous disent si vous allez dans la bonne direction et à quel moment corriger. C'est un instrument de conduite, pas un compte rendu.
Un cabinet qui vous envoie un reporting vous informe. Un cabinet qui vous donne les deux vous permet de décider.
Un indicateur n'a de valeur que s'il déclenche une décision
Un indicateur de performance n'est pas une statistique de plus. C'est une mesure retenue parce qu'elle répond à une question que vous vous posez réellement, et parce que vous pouvez agir sur elle.
Le test est simple : si cet indicateur se dégrade de dix pour cent le mois prochain, sauriez-vous quoi faire ? Si la réponse est non, il n'a rien à faire dans votre tableau de bord. C'est ce filtre qui distingue un tableau de bord utile d'un rapport de trente pages que personne n'ouvre.
Vos indicateurs dépendent de votre métier
Il n'existe pas de tableau de bord universel. Ce qui compte dans une entreprise du bâtiment n'a rien à voir avec ce qui compte dans une activité de négoce ou de services.
Bâtiment
La marge par chantier, l'écart entre l'avancement réel et la facturation, les retenues de garantie en cours.
Négoce
La rotation des stocks, la marge par famille de produits, le taux de démarque.
Services
Le temps facturé rapporté au temps passé, le taux d'occupation des équipes, le prix de revient horaire réel.
Restauration
Le ratio matière, le ratio de masse salariale, le ticket moyen.
La première étape d'une mission de pilotage n'est donc pas de produire des chiffres. C'est de déterminer lesquels comptent chez vous, en partant de vos décisions et non d'un modèle standard.
Le socle commun à toutes les entreprises
Quelques indicateurs concernent tout le monde, parce qu'ils portent sur la survie de l'entreprise plutôt que sur son métier. Nous les suivons systématiquement, en plus de ceux propres à votre activité.
- 01
Le taux de marge sur douze mois glissants, où ce qui compte est la trajectoire plus que le niveau : une marge qui recule pendant que le chiffre d'affaires progresse est le signal le plus fréquent et le plus mal détecté.
- 02
Le point mort, et le nombre de mois de l'année où il n'a pas été atteint.
- 03
La trésorerie disponible, c'est-à-dire le solde bancaire diminué de la TVA collectée, des charges sociales et fiscales à venir et des échéances à court terme. Ce chiffre est presque toujours très inférieur à ce qu'affiche la banque.
- 04
Le délai moyen d'encaissement des clients et le montant des créances échues.
- 05
Le nombre de mois de charges fixes couverts par la réserve.
Fréquence, format, et ce que vous en faites
Le tableau de bord est mis à jour chaque mois et vous est transmis dans un format que vous pouvez lire en dix minutes. Nous ne vous envoyons pas un export comptable : nous vous envoyons ce que les chiffres disent, avec les écarts par rapport au mois précédent et les points qui appellent une décision. Un point d'échange régulier permet de reprendre ensemble ce qui mérite d'être discuté.
Un tableau de bord ne vaut que par les décisions qu'il permet. Il sert à savoir si vous pouvez recruter, si un client vous coûte plus qu'il ne vous rapporte, si votre prix couvre réellement votre prix de revient, si vous tiendrez la prochaine échéance fiscale. Lorsque plusieurs indicateurs se dégradent en même temps, nous vous le disons — et nous vous orientons vers un accompagnement plus poussé si la situation le justifie.
Parlons de votre situation.
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